なぜ人手不足なのに雇わないのか？経営者が陥る採用のジレンマ

2025年3月28日

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「求人を出しても、良い人がまったく来ない」

「ようやく採用しても、すぐに辞めてしまう」…。

多くの経営者の皆様が、深刻な人手不足に頭を悩ませていることでしょう。需要はあるのに供給が追い付かず、事業の成長どころか維持すら困難になっているケースも少なくありません。

しかし、一方でこんな声も聞こえてきます。

「これだけ人手不足なのに、なぜうちの会社は人を雇わないんだ？」と。

実は、この「雇わない」という状況には、経営者ならではの複雑な事情が隠されているのです。

この記事では、人手不足に苦しむ経営者の皆様と共に問題の本質に迫ります。

なぜ雇わない選択をするのか？人手不足を深刻化させる市場の歪み

「選り好みしすぎだよ」と言われるが…求めるスキルと現実のギャップ

周囲からは

「もっと採用基準を下げればいいのに」

「選り好みしすぎだ」

といった声が聞こえてくるかもしれません。

しかし、経営者の立場からすれば、事業を維持・成長させるためには、どうしても必要なスキルや経験を持つ人材を求めざるを得ないのが実情です。特に専門性が高い職種や、即戦力が求められる中小企業においては、その傾向が顕著でしょう。

問題は、企業が求めるスキルレベルと、現在の労働市場に存在する人材のスキルレベルとの間に、大きなギャップが生じていることです。

少子高齢化による若年労働力人口の減少、産業構造の変化による必要スキルの高度化などが、このギャップを拡大させています。

ギャップを埋めるための視点

視点	具体的なアプローチ例
求めるスキルの明確化	「MUST（必須）」と「WANT（あれば尚可）」を明確に分け、採用基準を現実的に見直す。
育成前提の採用	ポテンシャルを重視し、入社後の研修やOJTで育成する仕組みを構築する。
業務の切り出し	高度なスキルが必要な業務と、そうでない業務を分離し、後者については未経験者を採用する。
外部リソースの活用	不足するスキルを補うために、フリーランスや副業人材、外部委託などを検討する。

単に採用基準を下げるのではなく、求める人材像を再定義し、育成や外部活用といった多角的なアプローチを取り入れることが、このギャップを乗り越える鍵となります。

「人手不足なのに仕事がない」人がいるのはなぜ？

「人手不足で困っている企業」と「仕事を探しているのに見つからない人」。

この一見矛盾した状況は、なぜ生まれるのでしょうか？これは、労働市場における需給のミスマッチが原因です。

主なミスマッチ要因

ミスマッチの種類	具体的な内容
スキルミスマッチ	企業が求めるスキル（例: ITスキル、専門知識）と、求職者が持つスキルとの間にずれがある。
待遇ミスマッチ	企業が提示する給与や福利厚生と、求職者が希望する条件との間に乖離がある。特に中小企業では、大企業との待遇差が課題となりやすい。
地域ミスマッチ	求人が多い都市部と、求職者が住む地域（地方など）が一致しない。
働き方ミスマッチ	企業が求める働き方（例: フルタイム出社）と、求職者が希望する働き方（例: リモートワーク、時短勤務）が合わない。

これらのミスマッチは、個々の企業努力だけでは解決が難しい構造的な問題もはらんでいます。

しかし、自社の採用条件や働き方の柔軟性を見直すことで、これまでアプローチできなかった層にリーチできる可能性は十分にあります。

「人手不足は甘え」と断じる前に。本来検討すべき課題

厳しい経営状況の中、

「人手不足は経営努力が足りないからだ」

といった自己批判や、あるいは他社への批判を耳にすることもあるかもしれません。

しかし、このような精神論だけで問題が解決することはありません。むしろ、具体的な課題から目を背けさせる危険性すらあります。

「甘え」と断じる前に、まずは冷静に自社の状況を分析し、改善できる点がないか見直すことが重要です。

経営者が見直すべき自社の課題チェックリスト

チェック項目	改善のヒント
労働時間は適正か？	長時間労働が常態化していないか？サービス残業はないか？ 36協定は遵守されているか？
給与・待遇は市場価値に見合っているか？	同業他社や地域の給与水準と比較して低すぎないか？昇給や賞与の基準は明確か？
公平な評価制度が運用されているか？	評価基準は客観的で透明性があるか？上司の好き嫌いで評価が左右されていないか？
職場の人間関係・コミュニケーションは良好か？	ハラスメントはないか？風通しの良いコミュニケーションが取れているか？相談しやすい雰囲気があるか？
キャリアパスや成長機会を提供できているか？	社員が将来のキャリアを描けるか？研修や資格取得支援など、スキルアップの機会はあるか？
採用プロセスは魅力的か？	求人票の内容は具体的で魅力的か？選考プロセスは迅速かつ丁寧か？応募者への対応は誠実か？
企業の理念やビジョンは浸透しているか？	社員は何のために働いているのか理解しているか？企業の将来性に希望を持てているか？

長期的な損失を防ぐ「採用しない方がいい人」の特徴

人手不足だからといって、誰でも構わず採用してしまうのは非常に危険です。

採用ミスは、単に採用コストが無駄になるだけでなく、既存社員のモチベーション低下、組織文化の破壊、顧客からの信頼失墜など、長期的に見て計り知れない損失をもたらす可能性があります。

もちろん、完璧な人間など存在しませんし、多少の欠点には目をつぶる必要もあるでしょう。

しかし、以下のような特徴を持つ人材の採用は、慎重に判断すべきです。

特徴	見極めポイント（面接での質問例など）
協調性が著しく欠如している	「チームで意見が対立した時、どう対応しますか？」「過去に周囲と協力して困難を乗り越えた経験は？」 →自己中心的な言動、他責傾向がないか。
責任感がない、言い訳が多い	「過去の失敗経験と、そこから学んだことは？」「困難な状況で、どのように責任を果たしましたか？」 →失敗を他人のせいにしないか、最後までやり遂げる力があるか。
ネガティブな発言・他責思考が目立つ	前職の退職理由、仕事への不満などを尋ねる。 →建設的な批判ではなく、単なる愚痴や他者への攻撃に終始していないか。
基本的なビジネスマナーや倫理観に欠ける	時間や約束を守るか（面接時間など）、言葉遣いは適切か、経歴詐称などの嘘はないか。リファレンスチェックも有効。
自社の文化や価値観と致命的に合わない	自社の理念や行動指針を説明し、共感できる点や疑問点を尋ねる。 →企業の目指す方向性と、本人の価値観が大きくずれていないか。
向上心や学習意欲が見られない	「今後どのようなスキルを身につけたいですか？」「最近、自己学習のために取り組んでいることは？」 →現状維持に満足せず、変化に対応しようとする意欲があるか。

面接という限られた時間で見極めるのは簡単ではありませんが、複数の面接官で多角的に評価する、リファレンスチェックを行うなどの工夫で、ミスマッチのリスクを低減することは可能です。

人手不足は誰の責任？構造的問題の本質

人手不足の問題を突き詰めると、「これは一体、誰の責任なんだ？」という問いに行き着きます。

少子高齢化を進めた社会全体の責任でしょうか？

若者の就労意識の変化でしょうか？

十分な対策を講じてこなかった政府の責任でしょうか？

確かに、人手不足の背景には、少子高齢化による生産年齢人口の減少、東京一極集中による地方の過疎化、産業構造の変化といった、個々の企業の努力だけではどうにもならないマクロな構造的問題が存在します。

しかし、それを嘆いていても状況は変わりません。

重要なのは、これらの構造的な問題を認識した上で、「自社として何ができるか」を考え、行動することです。

責任の所在を問うよりも、自社でコントロール可能な領域に注力し、変化を起こしていくこと。

それが、厳しい時代を乗り越える経営者の役割と言えるでしょう。

多様性は経営資源：「なぜ女性は就職に不利」なのか？見落とされるポテンシャル

人手不足が叫ばれる一方で、依然として「女性は就職に不利」と言われる状況があります。

出産・育児によるキャリアの中断、管理職登用の遅れ、根強い性別役割分業意識などが、女性の活躍を阻む壁となっています。

しかし、これは非常にもったいない状況です。

女性は、日本の労働力人口の約半分を占める貴重な人材の宝庫であり、その能力や視点を活かさない手はありません。多様な視点は、イノベーションの創出や、多様化する顧客ニーズへの対応に不可欠であり、多様性そのものが企業の競争力＝経営資源となる時代なのです。

なぜ、いまだに女性が不利な状況に置かれがちなのか？その背景には、以下のような要因が考えられます。

無意識の偏見（アンコンシャス・バイアス）: 採用や評価の場面で、経営者や管理職が無意識のうちに性別による思い込み（例：「女性は管理職に向かない」「子育て中の女性は重要な仕事を任せられない」）にとらわれている。
柔軟な働き方の欠如: フルタイム・定時出社を前提とした働き方が主流で、育児や介護と両立しにくい。
ロールモデルの不足: 女性管理職が少ないため、若手女性社員が将来のキャリアを描きにくい。
評価制度の問題: 時間的な制約がある社員が不利にならないような、成果に基づいた公平な評価制度が整備されていない。

これらの課題を克服し、女性が活躍できる環境を整備することは、人手不足解消の有効な一手であると同時に、企業の持続的な成長に不可欠な投資と言えるでしょう。

「人手不足なのに雇わない」戦略の限界と、迫りくる人材流出リスクへの対処法

「人手不足なのに仕事を増やす職場」が迎える悲惨な結末

人手が足りないにも関わらず、受注を減らさなかったり、新たなプロジェクトを開始したり…。

「なんとか現場でカバーしてくれ」という経営判断は、最悪の事態を招く可能性があります。このような職場では、以下のような負のスパイラルが発生しがちです。

人手不足: そもそもの始まり。
一人当たりの業務量増加: 既存社員が辞めた人の分までカバー。
長時間労働の常態化: 残業や休日出勤が増える。
心身の疲弊・モチベーション低下: バーンアウト（燃え尽き症候群）のリスク増大。
生産性・品質の低下: ミスが増え、顧客満足度が下がる。
さらなる退職者の発生: 耐えきれなくなった社員が辞めていく。
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この悪循環が続いた先に待っているのは、単なる業績悪化だけではありません。

労災リスクの増大: 過労による健康障害や事故の発生。
コンプライアンス違反: 労働基準法違反など。
企業イメージの失墜: ブラック企業としての烙印。
事業継続の危機: 最悪の場合、倒産に至る可能性も。

経営者は、現場の疲弊度を正確に把握し、時には受注を断る、事業を縮小するといった痛みを伴う決断も必要になります。目先の売上よりも、組織の持続可能性を優先する視点が不可欠です。

人材が逃げていくダメな職場の特徴ワースト5

社員が「この会社では、もう働けない」と感じ、見切りをつけてしまう職場には、共通する特徴があります。

特徴	改善策の例
低賃金・長時間労働・休日が少ない	給与水準の見直し、残業削減への具体的な取り組み（業務効率化、人員補充）、有給休暇取得の奨励、適切な休日設定。
不公平な評価・報われない努力	透明性の高い評価制度の構築・運用、成果に対する正当な報酬（昇給・賞与）、上司による適切なフィードバック、努力や貢献を認める文化の醸成。
コミュニケーション不足・人間関係の悪化	定期的な1on1ミーティングの実施、部署間の交流促進、相談しやすい雰囲気づくり、ハラスメント防止策の徹底、経営層からの情報発信。
成長機会の欠如・キャリアへの不安	研修制度の充実、資格取得支援、ジョブローテーション、挑戦的な仕事の付与、キャリア面談の実施、将来のビジョン共有。
ハラスメントの横行・見て見ぬふり	ハラスメント防止規定の明確化と周知徹底、相談窓口の設置、加害者への厳正な対処、経営層の断固たる姿勢。

これらの問題は、放置すれば確実に人材流出につながります。一つ一つ丁寧に対処し、働きがいのある環境を整備することが、何よりの流出防止策となります。

経営者が手放したくない「辞められたら困る人の特徴」とは？

全ての社員が同じように重要ですが、中でも「この人に辞められたら、会社は本当に困る」という人材が存在します。

それは単に業績が良いハイパフォーマーだけではありません。経営者が認識し、大切にすべき「辞められたら困る人」には、様々なタイプがいます。

人材タイプ	特徴	リテンション施策の例
エース・ハイパフォーマー	高い業績を上げ、組織を牽引する存在。	適切な報酬・インセンティブ、挑戦的な役割・権限移譲、経営層との直接対話、キャリアパスの提示。
ノウハウ・技術の継承者	特定の業務に関する深い知識や熟練した技術を持ち、代替が難しい存在。	技術・ノウハウの形式知化・共有化の推進、後進育成への役割付与と評価、専門職としてのキャリアパス設定、待遇面での優遇。
組織の潤滑油・ムードメーカー	コミュニケーション能力が高く、チームの雰囲気を良くし、円滑な人間関係を築くことに貢献する存在。	日頃からの感謝の表明、コミュニケーション能力を活かせる役割の付与、部署横断的な活動への参加促進、良好な人間関係の維持。
縁の下の力持ち・安定供給者	目立たないながらも、着実に業務をこなし、組織の基盤を支えている存在。	地道な貢献を正当に評価する仕組み、安定した雇用環境の提供、感謝の言葉かけ、業務改善提案の奨励。
次世代リーダー候補	将来的に組織の中核を担うことが期待される、ポテンシャルの高い若手・中堅社員。	早期からの抜擢・責任ある仕事の付与、経営幹部によるメンタリング、リーダーシップ研修の提供、明確なキャリアプランの提示。

これらの「キーパーソン」を特定し、彼らが働きがいを感じ、長く会社に貢献したいと思えるような環境を整えることは、経営者の最重要課題の一つです。

個別面談などを通じて、彼らの意向や不満を丁寧にヒアリングし、個々のニーズに合わせたリテンション施策を講じることが効果的です。

社員からのSOS：「退職できますか？」と人手不足の職場で言われたら

「今辞められたら会社が回らない！」という状況で社員から退職の申し出があった場合、経営者としては引き止めたい気持ちが強いでしょう。

しかし、法的にはどうなのでしょうか？

結論から言えば、人手不足を理由に社員の退職を拒否することはできません。

日本の民法では、期間の定めのない雇用契約（正社員など）の場合、労働者はいつでも解約の申し入れをすることができ、申し入れの日から2週間を経過することによって雇用は終了する（民法第627条第1項）と定められています。

これは「退職の自由」と呼ばれる、労働者に保障された基本的な権利です。

たとえ就業規則で「退職する場合は1ヶ月前（あるいはそれ以上）に申し出ること」と定めていたとしても、これはあくまで会社の「お願い」や「ルール」であり、民法の規定が優先されます。

会社が一方的に退職を認めなかったり、退職届を受理しなかったりしても、申し入れから2週間が経過すれば、法的には退職が成立します。

もちろん、円満な引き継ぎのためには、就業規則に定められた期間を守ってもらうよう丁寧に依頼することは問題ありませんし、多くの社員は協力してくれるでしょう。

しかし、最終的な退職の意思を覆す強制力はない、ということを経営者は理解しておく必要があります。無理な引き止めは、かえって社員の反感を買い、トラブルに発展する可能性もあります。

「突然の退職は違法？」トラブル回避のための労務管理術

「昨日まで普通に出社していたのに、今日から突然来なくなった…」といった、いわゆる「バックレ」に近い形の突然の退職は、経営者にとって大きな痛手です。

このような場合、「違法ではないのか？」「損害賠償を請求できないのか？」と考えるのも無理はありません。

まず、「突然の退職」が直ちに違法となるわけではありません。

前述の通り、民法上は2週間前の告知で退職は可能です。しかし、十分な引き継ぎを行わずに突然出社しなくなるなど、会社に具体的な損害を与えた場合には、理論上は損害賠償請求が可能です。

ただし、実際に損害賠償を請求し、認められるハードルは非常に高いのが現実です。

会社側は、退職者の行為と損害発生との間に明確な因果関係があること、そして具体的な損害額を立証する必要があります。例えば、「後任を採用するための費用」や「引き継ぎ不足による逸失利益」などを証明するのは容易ではありません。

したがって、法的措置に訴えるよりも、トラブルを未然に防ぐための労務管理に注力する方がはるかに建設的です。

突然の退職は、多くの場合、社員が何らかの不満や問題を抱え、それを会社に伝えられない（あるいは伝えても改善されない）状況の末に起こります。普段から風通しの良い職場環境を作ることが、最も効果的な予防策と言えるでしょう。

退職連鎖はなぜ起こるのか？

一人の退職者がきっかけとなり、次々と他の社員も辞めていく「退職連鎖」。

これは、経営者にとって悪夢のようなシナリオです。なぜ、このような現象が起こるのでしょうか？

退職連鎖のメカニズムは、単に「誰かが辞めたから自分も」という単純なものではありません。そこには、以下のような複合的な要因が絡み合っています。

共通の不満の顕在化
心理的なハードルの低下
不安感の増幅
業務負担の現実的な増加
組織への不信感

退職連鎖を食い止めるには、最初の退職者が出た時点で、その根本原因を真摯に突き止め、迅速かつ誠実に対応することが不可欠です。

退職者本人へのヒアリング（退職面談）はもちろん、残る社員への丁寧な説明とケア、そして具体的な職場環境の改善策を示すことが求められます。

「人手不足でざまあみろ！」と世間に言われないための対応策

人手不足倒産や、過重労働による事件などが報道されると、残念ながら一部で「ブラック企業だから自業自得だ」といった心無い声が上がることがあります。

このようなネガティブなイメージは、企業の採用活動をさらに困難にし、顧客離れや取引停止など、事業継続そのものを脅かす深刻なダメージを与えかねません。

社会から厳しい目を向けられず、応援される企業であるためには、日頃から従業員を大切にする姿勢を明確に示し、実践することが重要です。

法令遵守の徹底
労働環境改善への真摯な取り組み
従業員エンゲージメントの向上
積極的な情報公開
社会貢献活動

困難な状況にある時ほど、企業の真価が問われます。「人手不足」を言い訳にせず、従業員と真摯に向き合い、社会から信頼される企業であり続ける努力が不可欠です。

人手不足で最終的に日本はどうなる？経営者が今すぐ備えるべきこと

最後に、少し視野を広げて、この深刻な人手不足が続いた場合、日本社会全体、そして個々の企業の経営にどのような影響が及ぶのかを考えてみましょう。これは決して遠い未来の話ではなく、すでに現実となりつつある課題です。

経済成長の鈍化・停滞: 労働力不足がボトルネックとなり、生産活動が縮小。国際競争力が低下。
社会インフラ維持の困難化: 医療、介護、福祉、建設、運輸、公共サービスなど、生活に不可欠な分野での人手不足が深刻化し、サービスの質低下や提供停止を招く。
技術・ノウハウ継承の断絶: 熟練した技術を持つ人材が引退しても後継者が育たず、日本の強みであった「ものづくり」などが衰退。
地域社会の衰退加速: 地方における人手不足は特に深刻で、地域経済の縮小、生活サービスの維持困難、さらなる人口流出を招く。
格差の拡大: 人手不足の恩恵を受けられる一部のスキルを持つ人材と、そうでない人材との間の賃金格差などが拡大する可能性。

このような未来予測は、決して明るいものではありません。しかし、悲観して立ち止まるのではなく、経営者として今すぐできること、備えるべきことがあります。

経営者が今すぐ備えるべきこと